Constituer son équipe et placer la bonne personne au bon endroit, un défi majeur du scale up

Il ne faut pas sous-estimer le temps nécessaire pour bien faire les choses, surtout si on souhaite que chaque action soutienne la croissance.

Réfléchissez aux profils clés de l’équipe de demain dès le départ

Les premiers recrutements sont cruciaux pour un passage en scale-up harmonieux.

En effet, quand on se lance, qu’on est en mode start-up, si on rencontre un problème, on va le confier à celui qui est prêt à le régler. Chacun va alors passer d’un sujet à l’autre sans répartition claire des rôles et des responsabilités, à l’exception du profil financier et du fondateur.

En pleine croissance, une telle organisation a du mal à tenir la route. Les problèmes s’accumulent, le nombre de clients grandit, les enjeux augmentent. La question du mix de compétences et d’expériences se pose très vite. Former des bonnes équipes et les maintenir motivées est un des défis permanents du scale up.

Il est souvent déconseillé d’engager des personnes trop jeunes comme premiers employés.
Même si le salaire est plus bas, le temps de formation et de prise d’autonomie est souvent négligé. Adopter dès le début un équilibre entre compétences et expériences permet

  • d’attirer les bons talents,
  • de créer un esprit d’équipe,
  • de construire une culture unique.

Ce sont les premiers à rejoindre le bateau qui vont imprimer l’ADN de la société. Certains font le choix d’engager des profils très qualifiés dès le départ. Si c’est un choix, cela doit être un choix conscient car il faudra nourrir ses talents en challenges notamment intellectuels.

Intégrez harmonieusement des personnes plus expérimentées

Il arrive souvent que le passage en scale up implique l’intégration de personnes plus expérimentées dans l’équipe fondatrice.

Ces personnes vont progressivement assurer la supervision d’équipes plus jeunes et prendre le relais du/de la CEO pour des tâches de management. « C’est parfois compliqué d’intégrer quelqu’un qui vient d’ailleurs, qui apporte son expérience dans une équipe, qui a sa vision du management et qui est habitué à d’autres manières de travailler ». Le choc entre l’esprit start up « on est une famille, on est agiles » et la vision de la scale up « faut s’organiser, répartir les rôles et responsabilités » fait parfois mal.

Indépendamment de la question de compatibilité humaine, de culture d’entreprise, la question de la politique de rémunération apparaît en phase de scale up. Il faut souvent mettre en place un processus plus cohérent, plus transparent, plus attractif pour attirer les nouveaux talents. Un tel processus permet également de garder les piliers fondateurs de la start up.

Ne tardez pas à vous doter d’une structure opérationnelle efficace

Au-delà de cinq à sept direct reports, un manager a plus de difficulté à gérer les priorités pour chacun. Parallèlement, ce qui remonte des direct reports devient vite difficile à gérer de manière efficace. La faculté à décider, à agir ensemble s’en trouve affectée.

En d’autres mots, quand vous avez deux personnes qui ont lancé une start-up ensemble et que le nombre d’employés atteint la quinzaine, il est souvent nécessaire de penser structure organisationnelle :

  • Qui fait quoi?
  • Qui décide pour quoi?
  • Qu’est-ce qui est core et non core?

Un ratio se généralise dans presque tous les secteurs : à partir de 15-20 personnes, les compétences liées au coeur de métier ne suffisent plus. Il faut implémenter une structure opérationnelle en soutien au cœur de métier.
Cette structure opérationnelle est essentiellement composée des aspects suivants:

  • finances,
  • juridique,
  • marketing et communication, µ
  • ressources humaines,
  • facility, etc.

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